未来，最有效的商业模式是什么？

为了让你的公司在后疫情时代取得成功，你必须做好两件事：仔细选择你的战略，瞄准一个防守性的细分市场；调整你的商业模式，占领并主导你的目标市场。

问题在于，多数企业还没有做好准备，依据这些新条款展开竞争。疫情大大加速了市场的分裂。这使得数字巨头受其市场微细分的推动而得以快速发展，但多数企业并没有改变它们的商业模式以适应这些新的条件。许多在前一时代一路升职上来的管理者只是简单地认为，他们由来已久、久经考验、广对市场的商业模式仍然有效。财务分析师继续根据销售增长和开支最小化程度对公司进行评估，结果加剧了这一问题。

在开发高利润的商业模式吸引你的目标客户时，你有两个选择：

（1）提升客户价值

（2）降低服务成本（或者两者都选）

因需要从过去的广阔市场定位转变为新的细分市场定位，这事变得十分复杂。

确定一个新商业模式的出发点是明确你公司目前的利润细分类别。正如我们之前写过的，当企业使用新的、细粒度的、交易型指标和分析法（为每种发票系列创建一个包含所有费用的损益表）时，他们可以很快看到他们的客户分为三大利润细分类别：

“利润最高类”，即他们的高收入、高利润客户（通常约占客户的20%，产生了150%的客户利润）；

“利润流失类”，即他们的高收入、低利润/亏损客户（通常约占客户的30%，侵蚀了约50%的客户利润）；

“利润沙漠类”，即他们的低收入、低利润客户，产生的利润最低，但却消耗了大约50%的企业资源。

尽管要吸引多个利润细分类别极其困难，但企业可以塑造新的商业模式来瞄准其任何一个利润细分类别。以下企业采用创新的商业模式，要么提升了客户价值，要么降低了服务成本，以此来瞄准特定的利润细分客户类别，从而产生了持续的高额利润。

提升价值。几年前，通用电气的飞机发动机部门产生了一种改变了所在行业的见解。过去，该公司主要是独立销售发动机、零部件和服务。每个细分领域都越来越容易遭受来自专业化小众市场对手的竞争。

通用电气高管的突破在于，他们明白，航空公司客户真正想要的是能够完美飞行的飞机，而不是能够实现这一目标的零部件。作为回应，他们开发了一种新的商业模式——OnPoint，以“按小时提供动力”的形式销售。航空公司不为引擎付费，而是为引擎的飞行时间付费。现在发动机制造商有强大的动机来提高其发动机的可靠性，而且也有强大的杠杆来排挤第三方维修供应商。通用电气通过重新定义其行业实质上消除了竞争对手，而在此过程中，通用电气的航空类业务成为其增长最快的部门之一。（新冠疫情在很大程度上致使该行业停工，但随着疫情得到控制，这种高增长有望恢复。）

降低成本。世伟洛克(Swagelok)生产流体控制装置，其硅谷分部有两大细分客户群：大学实验室和半导体制造厂。大学实验室的毛利率很高，而半导体晶圆厂的毛利率很低，所以销售人员更青睐实验室。

当公司开始使用交易型利润指标时，他们惊讶地发现，实验室的净利润很低，而晶圆厂的净利润很高。实验室的问题在于，每个订单都是用于不同的实验，这需要大量的工程时间，并产生了大量的退货。另一方面，晶圆厂发布的是标准的全年总订单，几乎不需要额外成本。作为回应，该公司决定提升其晶圆厂的销售，而在实验室方面，聘请和培训各大学的研究生，为研究人员提供产品选择方面的建议，这实质上消除了其工程成本和退货。利润猛增。

提升价值。Nalco为水处理系统生产和经销化学品。该公司的产品受到了来自竞争对手的价格压力。Nalco决定在客户的化学品槽罐中安装无线监视器，使他们能够读取化学品的耗损量。这一信息使Nalco降低了配送成本。他们还发现，这让他们降低了制造成本。

然而，Nalco的管理者们有一个重要见解：通过监控化学品的实际耗损率，并将其与系统高效运行时的耗损率进行比较，他们可以确定客户的系统是否存在运行问题。当他们发现了问题时，他们通知了客户的工程师。

由于运行不良的系统的成本是化学品成本的许多倍，Nalco成为了一个重要的战略合作伙伴，一旦他们在客户的槽罐中安装了监控器，并与客户的工程师建立了密切的工作关系，他们就拥有了竞争对手无法战胜的先发优势。价格战就消失了。

降低成本。塔格特兄弟(Taggart Brothers)（非真实名称）是一家消费电子产品零售商。当管理者们在进行交易型的利润分析时，他们发现，公司大约一半的利润被季节性产品生命周期最后一个季度里销售额最低的商店侵蚀了。

当管理者们进一步调查时，他们发现，问题不是因为商店经理在周期结束时减低了旧产品的账面价值，而是他们推迟了这些产品的打折促销，以期能实现销售激增。这妨碍了他们在引导性销售旺季时在货架上堆满新产品。这才是利润流失的真正根源。

当他们联系配送中心时，补货经理解释说，他们生命周期结束时的商店补货政策是根据历史需求将产品运送到商店，直到仓库已无库存。高销量的商店可以售出这些产品，但在低销量的商店里，它们却塞满了货架。答案很简单，而且无须花钱：在停止向高销量商店发货前一个月，先减少向低销量商店发货。利润飙升。

提升价值。SKF是一家轴承制造商和经销商。它的原始设备制造商(OEM)业务主导了其销售，而其配件市场业务则滞后。作为回应，公司领导成立了一个新的配件市场部门。新的配件市场经理负责让该部门分为两个截然不同的细分市场。

工业配件市场为机器提供轴承，而汽车配件市场向汽车修理厂出售轴承。工业配件市场的客户需要尽可能减少机器为更换轴承而停机的时间，而汽车配件市场的客户则需要确定工作所需的恰当轴承，并获得完成工作所需的说明书和附件。

作为回应，管理团队为工业客户开发了维护工具包（包括密封剂和清洁剂），以延长轴承寿命。对于汽车客户，他们开发了数百个专项工作工具包，其中包括零件、工具、附件和说明书。利润实现了两位数的增长。

降低成本。太平洋经销公司(Pacific Distributors)（也非真实名称）经销啤酒、葡萄酒和其他饮料。当管理者审视他们的交易型利润指标时，他们高兴地看到，他们的高销量支柱品牌［比如，百威(Budweiser)、美乐(Miller)］的毛利率很低，但利润很高。可是，他们惊讶地发现，他们的高毛利率、快速增长的精酿啤酒却在亏损。

他们立刻认为问题在于他们每天都给大型零售商送货。然而，当他们更仔细审视时，发现他们众多的小客户——街角杂货店和便利店——造成了损失。问题之所在是太平洋经销公司每周要给每家小店送好几次货。虽然高销量支柱品牌产生的毛利率足以支付捡货和送货成本，但低销量精酿啤酒的捡货和送货成本远远超过毛利率（尽管毛利率占收入的比例很高）。

当他们问销售代表为何这么频繁送货时，他们的回答是，他们的服务很好：每一个订单都是在第二天发货的。当管理者们问他们为何接这么多订单时，销售代表们回答说，他们的销售经理受制于销售代表每天接单的数量，所以他们争相尽可能多地接单。通过每周只接两个订单而不是三个，整个部门迅即实现了高利润。

当市场发生变化时，你必须重新考虑你的战略定位和商业模式。在后疫情时期，这是生死攸关的需要。正如我们之前表示过的，为了成功，你需要做对两件事：你必须瞄准一个可防守的细分市场，而且你必须创造一种商业模式，使你能够战胜那些追求你的目标细分市场的竞争对手。

最重要的是，你必须选择你的客户，对那些不合适的客户说不。你必须创造一种新颖的高利润商业模式，其依据是为你的目标客户提供更多的客户价值或更低的服务成本（或两者兼具）。

亚马逊的成功经验并不是它瞄准了其他所有企业都错过的客户，而是亚马逊与其他数字巨头一样，瞄准了其他所有企业已经拥有的小客户细分市场——其他企业未能让这些客户进行密集创新。另一方面，亚马逊构建了一个全面、制胜的商业模式来占领这一细分市场，并始终专注于对其不懈地改进。

市场在变化，商业模式也必须同步发生变化。成功取决于商业模式的不断创新。通过持续专注于以正确的商业模式瞄准正确的细分市场，你将创造多年的利润增长。