企业摸索着进入后疫情时代，为新常态制定计划，管理人员和组织领导者正在处理眼前的大量决策。同时一个重要问题依然存在：如何在平衡居家办公和安全复工政策的同时，激发员工积极性？如何促进员工发挥创造力，让他们和组织更好地驾驭职场中的未知情况？其实真正的问题是：如何帮助员工获得更好发展？
员工的茁壮成长是一种心理状态。这一心态下，他们认为自己可以适应、发展，甚至改变自己。研究人员发现，积极向上的员工对工作充满热情，愿意不断“展示自我并受到重视”。这些品质不仅可以缓解压力和紧张，还可能成为在不确定环境中做出反应并取得成功的秘密武器。多数领导者会将新冠疫情看作极端事件：发生概率低但会造成严重后果。疫情第一次发生时，大家都找不到参考经验，被迫在没有指导的情况下完成工作。后疫情时代有一件事是肯定的：如果把此次疫情视为“一次性”事件，就会错过一次学习应对极端事件的重要机会。这种极端事件还会再次发生，希望不要再是全球疫情了。与普遍关注点不同，比起危机的传播，员工更加关注组织应对危机的方式。因此，关注员工如何看待你的行为至关重要。通过对心理契约、个性化交易和领导力进行广泛研究，我们确定了用来促进员工发展的三种组织策略：重构预期、重建承诺和重塑能力。在实施“三个重新”前，你需要了解员工的意义建构。意义建构描述了个人在与环境和他人互动时，构建意义的心理过程。当我们为经历赋予含义时，所有人都参与了意义建构。大多数经历，包括工作中的经历，往往是例行公事，因此很少或根本不需要对其进行意义建构。但是疫情不同，这样的极端事件难以轻易解释和应对。每个人都会站在自己的角度看待事物，因此员工会投入大量精力，努力理解后疫情时代的职场，并提出问题：“这会对我产生什么影响？” 这为你和企业提供了一个培养员工的独特机会。员工是最重要的资源，管理者需要让他们感受到重视和关心。这正是三个“重新”的精髓。组织应对新冠疫情的常见措施是削减成本和裁员，这会向员工传递出负面信息，进而导致员工自我挫败的循环，焦虑、不被重视、没有参与感、工作效率降低，甚至离职。我们的研究发现，具有忠诚度和认同感等品质的员工（即组织中最有价值的成员）特别容易受到此类负面反应的影响。若要重新调整预期，你需要证明，组织愿意在领导者和员工之间发展具有创造性和创新性的工作关系。重要的不是你和员工的合同关系，而是他们对以下两件事的看法：组织会如何支持员工，以及你的管理效率如何。 随着疫情逐渐平稳，重新调整预期需要深思熟虑的方法和积极参与的员工。我们关于成功协商的个性化工作安排的研究表明，这对员工和组织都产生了积极结果。个性化管理有助于员工调整工作安排，更好地满足他们的需求、价值观和偏好，并提高生产力、降低缺勤率。个性化安排在性质和范围上可能会有所不同，一些员工可能希望有灵活的工作日程安排。例如，他们可能希望有不同的出勤时间，或者选择在非工作时间工作。其他人可能对工作地点有个性化偏好。有些人可能有职业技能需求，以更好地跟上时代步伐，迎接挑战。（例如一位纸质营销人员可能想要涉足数字营销领域。） 不过，即使范围很小的个性化安排也可以对职业满意度和组织支持等看法产生积极影响。成功的关键因素有两个，首先是探索和参与创造性想法的意愿。以一位处于上升期的员工为例，他对疫情反复导致的晋升推迟而感到惶惶不安。作为了解他们职业抱负的领导者，你可以安排他们参加培训项目，方便他们为在公司更加稳定时获得晋升做好准备。用这种思维重新调整预期对双方都有利：员工的技能和事业获得进步，管理者也可以留住上进心十足的成熟员工。第二个关键因素是用合适的语气与员工沟通。涉及重构工作期望的讨论要透明互惠。公开表达你的需求，分享企业的生存能力等组织关注的问题，同时也要承认和满足员工需求。这样可以传达一个信息：你已经做好了支持员工的准备，他们也可以成为组织中的高效成员。总而言之，用个性化方式重新校正预期会从根本上改善组织，因为管理者投资的是敬业而业务熟练的劳动力。重新建立承诺包括诚实解释你作为组织代表作出决定的原因和过程。员工的意义建构告诉我们，没有作出相关解释时，员工会用自己的理解填补空白，而这通常会对组织不利。面对疫情之类的极端事件，员工会在心理上将他们的情况与实际或理想状态进行比较。这种比较通常会让员工认为自己受到了不公平对待，导致对组织产生负面看法。重新建立承诺有助于预防不利判断，你需要公开列举应对危机的管理措施。● 做出缓和解释，包括直接说明你为什么要这样做（遵守当地的防疫要求）。● 给出论证方法，引用权威来源支撑管理者的行为（可以考虑疾控中心指南和其他可以指导行为的研究）。● 提供重构方法，强调比当前情况更糟的结果（可以考虑全球部分地区的极端工作场所的隔离做法）。重新培养能力可以证明公司采取有效行动的能力。它要求管理者系统地关注什么对组织最有利，哪些需要舍弃。例如我们的一个研究对象，一家咨询服务公司的老板，将她的能力建设策略称为“精益增长”，放弃不再“有益”的关系和协议，转而主动投资能够促进透明度和增长的系统和技术。无法带来收益的关系和合同节省的资金可以用于投资很多系统，取代过时的管理信息和基础设施。现在，员工们不用再应对繁重的文档和通信系统，可以更好地了解情况，提高工作效率。重塑能力还意味着投资员工技能，在激发员工活力的同时使组织受益。例如，一家以培养西班牙裔学生为主的私立高等教育机构，会免费向机构所有成员提供西班牙语课程。所有员工（包括教工、行政人员、职工等）都觉得他们可以更好地为学生和家长服务，因为具有一定的语言能力，他们可以表达对其家族文化的尊重。另一项能力建设战略是支持员工构建职场关系网络。通过贸易团体和特定行业的组织，员工可以学到高效的实践方式。我们的一个研究讨论了如何在疫情中，把握与行业新秀合作的黄金机会，从而使思想和技能实现交叉传播。例如一家致力于社会正义的公司可以邀请多元化、公平性和包容性等领域的知名演讲者在全公司进行演讲，并在后续分组会议上介绍如何将其中的一些概念应用于公司。发展职场关系还可以为发展对象提供支持和反馈。例如，领导者可以资助一名员工参加可持续发展会议，资助另一名员工参加主题为预防勒索软件攻击的会议。这些网络在培养员工能力方面发挥着重要作用，员工可以获得支持、反馈、洞察力、资源和信息，并带回公司。这促进了创新性和创造性的组织反应。投资于员工的自我效能有助于缓解极端事件带来的无助感和防御心理，让员工确定自己应该如何参与工作，发挥作用，从而有效采取行动。工作场所的新常态仍未确定，企业很容易墨守成规。我们的“三个重新”可以帮助领导者培养有上进心的员工。通过重构预期、重建承诺和重塑能力，你可以提升企业最重要的资产——人才，从容应对下一次出乎意料的极端事件，无论它何时到来。
二 维 码
回到顶部
