国资LP在想什么

2024年8月21-22日，由清科创业、投资界主办的第十八届中国基金合伙人大会在上海召开。现场400+知名优秀FOFs、政府引导基金、险资、富有家族、VC/PE等出席，聚合万亿级可投资本，分享中国LP市场最新动态，共探新周期下的创投之路。

本场《国资LP的投资实践》圆桌讨论，由浦东创投集团总经理门庆兵主持，对话嘉宾为：

安徽省高新技术产业投资有限公司总经理 曹飞

河南创新投资集团有限公司总经理/河南投资集团汇融基金管理有限公司董事长 陈兰

成都科创投集团首席投资官 谭胜

江西国控私募基金管理有限公司副总经理 薛文理

以下为实录，

经投资界（ID:pedaily2012）编辑：

门庆兵：本场主题围绕国资LP当前的发展动向和思考展开讨论。在当前形势下，我们尤其要提振信心，国资和市场化投资机构抱团取暖，一起支持企业发展，共同渡过难关。

今天参与讨论的五位嘉宾具有代表性，分别来自安徽、河南、成都、江西和我这个东道主代表，都是近年来国资LP中比较活跃的机构，基金组群规模都超过千亿。首先请各位自我介绍。

曹飞：安徽省高新投成立于2014年，系安徽省第一家承接省委省政府管理基金的平台，也是安徽省投资集团的全资子公司，目前累计管理五支省级产业引导基金，包括安徽省三重一创引导母基金一期和二期，安徽省中小企业引导母基金一期和二期，加上安徽省新兴产业五支基金，总共规模1600亿左右。

10年来，作为安徽省主要管理基金主力军平台，安徽省高新投经历了三个周期：第一，经历了母基金整个募投管退生命周期，一期基金从2022年开始进入退出期；第二，经历了安徽省新兴产业的发展周期，例如半导体、新能源汽车产业从无到有，从小到大；第三，经历了我国资本市场的多个周期。

穿越周期，我们采用了三位一体的业务模式：1、母基金+直投；2、创投+产投；3、基金+园区，除基金外还管理了规划面积近2000亩的产业园区，包括孵化器、加速器、产业园全链路，实现了空间+基金复合的架构。

陈兰：河南创新投资集团是河南省政府批复、河南投资集团全资设立的省级科技创新投资主体。公司成立于2022年9月，注册资本200亿元。其中，河南投资集团是河南省最早涉足创业投资和产业投资基金的企业之一，早在2002年和2013年就分别立了省内第一家创业投资机构和第一家有限合伙制基金。

目前河南创新集团受托管理河南省新兴产业投资引导基金和河南省创业投资引导基金两只政府引导基金，总规模350亿元。至今，河南创新集团投资各级基金合计总规模1455亿元，其中自主管理基金706亿元，市场化基金749亿元。河南创新集团聚焦河南省7大产业集群、28个产业链投资项目进行投资布局，母子基金累计投资项目559个，其中已上市项目30个。

围绕河南省委省政府对河南创新集团的三大功能定位——河南省科技成果转化的重要载体，新兴产业和未来产业投资的重要平台，以及河南省创新生态培育的核心力量，创新集团通过“成果转化+基金投资+战略直投+创新基地”的业务模式，打造覆盖种子期、初创期、成长期、成熟期全生命周期的战略新兴产业投资组合，建立涵盖金融、科技、人才、园区等全方位的赋能生态圈，致力于成为全国一流的创新投资机构。

谭胜：成都科技创新投资集团成立于2021年3月，打造耐心资本体系，包括天使基金、科创基金、重大产业化基金、并购基金和S基金。目前重点聚焦航空航天、生物医药等六大产业链，在全国范围内获取资源构建成都的产业生态；同时也在构建完善的退出体系。

薛文理：江西国控基金由江西省国控集团百分之百持股，成立于2021年，是全省唯一的国控平台。目前管理着600亿规模的江西省产业引导基金，形成了规模超2000亿的基金群。

通过母基金投资，形成了两大块投资体系：引导型投资和市场型子基金投资。引导型投资上，紧跟国家战略，与国家级基金合作，也与全省地市州成立二级母基金；市场化层面，每年公开征集和遴选市场型GP、子基金管理人。

门庆兵：浦东创投集团于2024年1月正式挂牌运作，是在浦东投控集团的基础上组建而成，定位于浦东新区的产业投资平台。目前主要管理浦东科创母基金、引领区产业发展基金和天使母基金，并布局一些市场化基金。今年上海市设立了三大先导母基金，浦东创投也是主要出资人之一。引领区产业发展基金已出资设立4只引导母基金，参与了S基金、CVC基金及生物医药并购基金的投资。

近一年以来，市场化投资机构出手比较谨慎，退出难，导致了募资难，投资也难，投不下去。所以压力都给到了国资这边，我们重点围绕重大战略性项目、功能性平台项目和逆周期投资项目加大直投的力度。今年集团的直投目标是40个项目，这对我们的投资团队来说是个很大的挑战。

如今市场上资金80%来自国资，但市场化GP要拿到国资的钱并不容易。想请各位谈一谈在布局市场化GP和做直投时，考量是什么？

曹飞：先说说我近几年体会较深的变化：第一，国资之间的协同和联动更加紧密，国资和国资之间抱团投资的趋势很明显，这有多重的考虑，包括出资能力和风险容忍度，投资理念和文化认同。

第二，地方出资政策性诉求更加明确，这两年专项基金、项目基金更加受到地方特别是市县LP的青睐，因为这是看得见、摸得着的，反而对盲池基金的出资意愿不是特别强烈——基金出资目的和诉求更加明确。

第三，LP专业识别能力在逐年提升，无论省级层面、市级层面，甚至县区层面，对基金运作模式已经有普遍共识，对GP的选择更加专业。

第四，基金出资能力持续性受到影响。

那么，做直投面临了哪些挑战？

第一，决策、效率和链条的问题，国有资本串联审批和逐级审批，一些好项目决策窗口比较迫切，对决策效率是挑战。

第二，专业研判能力的挑战，投研能力挑战较大，做母基金和做直投，对个人团队能力的要求、风控的水平把控完全不一样。

第三，主要团队的主要负责人决断力非常重要，一个项目很难百分百符合标准，总会有一些风险点或瑕疵。投与不投，需要很大的决断。

下一步，引导基金的发展要迎接三个时代的到来：第一，国有创投时代到来，在此背景下，区域间要研究如何联动与协调，共同研究国资创投时代下如何布局新质生产力；第二，迎接存量时代到来，在IPO收紧的情况下如何退出，面临很大挑战。没有退出就没有未来的再投资，没有正向循环；第三，这是一个共情的时代，GP和LP、被投企业之间需要包容。

门庆兵：曹总讲到国资投资决断力的问题，确实非常难，对国资来讲，要达到各方共识很难难。

陈兰：无论政府引导基金还是国资母基金，最初都是以投资市场化GP为主。随着对行业了解的不断深入，大家逐步形成了自己的特色。因此2020年后很多国有投资公司陆续成立了以直投为主的基金管理团队，政府引导基金大部分形成了以“直投+子基金”的混合型投资布局。

从这个结构来看，国资在投资过程中有一定特色：第一，国资投资团队更了解本地产业，对产业链整体完整性、关键环节和重要龙头企业了解更深入，双方关系也更密切。所以，国资和市场化子基金能形成更好的互动，实现优势互补。

第二，很多国资机构及其兄弟单位涉及到产业的方方面面，因此更像一个类CVC的主体。在投资的选择上，有更多产业赋能的功能和诉求，当市场化子基金投资了某个项目，我们能跟市场化子基金形成协同联动，为被投企业更好的赋能，也有助于未来这些企业在河南进行产业布局。

第三，国资机构和市场化机构在投资策略上各有侧重，我们常与市场化机构定期交流投资策略，引导子基金管理机构明晰国资LP核心诉求，力争实现政策效益和经济效益双平衡，未来双方是合作互补的关系。

至于未来，我们会侧重几个方面遴选市场化GP：第一，加强与专注于天使期和早期投资GP的合作，推动区域成果转化及早期项目投资，培育创新生态；第二，精选一些在垂直领域深耕多年，有良好投资业绩的GP；第三，坚持混合型投资策略，发展自身直投能力，选择和自身投资策略、地方产业发展规划契合的市场化GP，进行长期合作。

谭胜：我分享我所知道的国资LP的一些变化：

第一，理念的变化，主要是对三个融合的思考，即传统金融和创业投资逻辑如何有效融合；中央国资和地方国资逻辑如何有效融合；国资和市场化逻辑如何有效的融合。

第二，从人力资源结构来讲，国资也在变，以往都是体制内，如今很多国资LP团队从设立之初就是按照专业化原则组建，在全球和全国范围进行招聘，人力资源和社会化GP等没有本质能力差别。

第三，激励约束机制上的变化。很多国有LP都在按照市场化原则构建激励约束体系，设计KPI制度去激励约束团队。因此，国资从纯LP向LP+GP的混合模式发展，趋势必然。

国资如何打造产业链体系？第一，投资生态建设，利用“LP+GP”混合模式，打造基金体系和资源体系；第二，构建产业链和创新链，通过培育和产业招引等方式，打造链主企业；通过创新策源，构建国家级的科研创新平台等；第三，以资本为纽带，缺链补链，实现产业链和创新链的融合。

国资引导基金自2015年开始发展，目前一级市场各类国有资本占比接近80%，大量的资金在一级市场沉淀下来——国资怎么退出？现在中央提倡耐心资本，发展新质生产力，指明了新的方向，即国资LP变化的逻辑并不是简单的GP化，而是更加深层的解决未来产业发展不确定性，解决资金流动性等问题。因此，国资LP将来的发展需要合适的GP串联或并联构建体系化、层次化、接力化的基金体系，让产业链和创新链有效融合起来，让钱循环起来，有效支撑经济的发展。

薛文理：江西国控基金运行了将近两年的时间，不断跟市场的机制进行融合和磨合，打法上把基金分成两块，第一是政策型，第二是市场型，兼顾产业的招引和市场化投资的融合。政策型基金层面，我们围绕各个地市成立二级母基金，做产业的招引和发展；对于市场基金更加关注业绩和产业能力，希望给所有GP提供更包容的平台和更多的选项。

具体投资策略上，我们遴选GP时，过往业绩非常重要，关注GP穿越周期的能力和环境变化的适应力，关注过往策略是否还能持续有效，能不能及时转型。

具体的做法上，我们比较关注机构在产业端的能力，关注合作的GP能不能在特定的产业上带来优势资源，跟基金进行深度融合，相互赋能。

我们做GP时，更多地是面向一些重大项目的战略性投资，补充市场化分散性投资所没法覆盖和连接到的领域。对一些重大的对省内产业有积极影响的项目，甚至有可能出资占大头。

我们一直坚持市场化运营的打法和思路。做母基金的时候，会更加关注GP市场化和产业资源的能力，向这些优质GP去靠拢，然后把我们的诉求用市场化的机制来进行嫁接。同时，并不会强求一定要投当地的项目，更加希望做到一个生态平台，希望优质的GP带来优质的产业资源。

门庆兵：我对今天的圆桌讨论做一小结：在市场环境比较好时，投资还是交给市场化的基金管理人来做，效率最高，效果更好；反之，国资要承担的社会责任更大一些。此外，我们希望国资LP和市场化机构之间、国资和国资之间、各地方政府之间也加强合作，共同为科技创新发展作出各自的贡献。