在巨大的经济压力下，好像每个地方国企都要做贸易，成立自己的供应链公司或者贸易公司。

全国这么多地方国企供应链公司，除了几家大的，其他家做的好的其实比较少，绝大部分都是在垂死挣扎，不知道路在何方。

表面上天天喊要对表学习几家头部，但可是无论在资源、机制、专业等各方面，都有着天与地的差距，根本不现实。

其实几家头部，也随着经济下行，业绩也下滑了不少，也面临转型升级的问题，更别说这些刚成立的供应链公司了。

刚成立的地方国企供应链公司，面临的困境不少，包括资源上的、组织机上的、专业能力上的、甚至资金方面也不足。虽然困境很多，但是我觉得他们遇到最大的问题是：

集团不支持！

说这句话，如果是集团的人，肯定会提出反对意见，怎么可能？贸易业务都是一把手工程，给人给钱，甚至还找院长来培训、、、、、

给人给钱、提供培训机会，这是基本的，如果这个再不提供，那更没法干了。

集团支持不支持：

核心是不是给产业资源！

01

供应链贸易，是个资源性的业务

对于一个上无产业，下无渠道，中无物流的第三方国企供应链公司，想要在市场上生存，难上加难。特别是目前这种经济下行的环境周期里。

数字化时代，贸易商想靠信息不对称的钱，越来越难了。地方国企供应链公司大部分都是以挣资金的钱为主，这也是目前不能说唯一的方式，但确实是绝大部分地方国企供应链公司的主要经营方式。所以有的时候想，融资性贸易，是不是一个伪命题。

挣资金的钱，风险最大的就是上游供应商及合作伙伴是下游客户指定的，这样上下游很容易形成利益共同体。如果想防范风险，国企供应链公司必须要深度参与供应链才行，可是深度参与供应链成本又非常高，只靠挣资金那点钱，根本覆盖不了这个成本，别说还有损失了。

所以，国企供应链公司想防范风险，上下游及合作方最好不是他们互相指定的，国企供应链公司自身需要具备一定的产业资源，例如供应商资源、物流方资源、下游客户资源。

如果是三头在外（供应商、物流方、客户都是他们自己开发的），那风险就大了。

有了供应商资源，就可以实现下游客户不需要指定供应商，有了下游客户资源，就不需要上游供应商指定下游客户。

最主要的是，有了产业资源，不仅可以实现风险最低化，还可以实现真正的贸易收益，实现拿资金换贸易，而不是拿资金换利息。

因为有了产业资源，就可以挣到真正的货物差价。有了产业资源，你才能实现规模优势。

供应链业务，其实也是靠提高效率、降低正版挣钱，但是提高效率降低成本，都需要规模这个核心要素。

集采分销，其实就是规模优势。但是一个纯独立的国企供应链公司，想短期内实现规模优势，实现集采分销，挣到这个钱，是非常困难的。

做为一个贸易商，你不是有上游资源，就是有下游资源，不可能啥也没有，啥也没有，也意味着你啥钱也挣不来。

说到底，在数字化时代，贸易商还是要靠资源挣钱，特别是公司刚成立起步阶段。

一个供应链公司实现营收从50亿到100亿，不是简单的换几个数字就行的，背后是有产业资源和组织能力、资金等方面做强大支持的。

02

集团需要给供应链公司哪些资源

做为第三方国企供应链公司，上游供应商资源、下游客户资源、物流资源、包括金融资源，这些资源是没有的。但是国企供应链公司没有，不代表集团没有。

很多集团，其实是有强大资源的，要不然也不可能成立集团。集团资源再差，也比供应链公司强太多了。

那么集团应该拿哪些资源支持供应链公司呢？

其一，把集团集采放到供应链公司；

为了降低成本，很多集团都在开始推动集团的集采工作，把原来分散在各个孙子公司的采购工作统一集中到集团的一个部门或者一个子公司来。

集中采购，其实也是把供应商资源进行了集中管理。这些供应链都是集团的长期合作伙伴，积累了信任和利益。如果把集团的集采放到供应链公司来管理，供应链公司可以利用这些资源，对外提供服务。

包括基于供应商资源，发挥集中采购的价格优势，对外进行销售，获得贸易的真正价差。还可以基于供应商长期合作的关系，一般供应商也不会坑骗自己，不像之前的业务模式，上游供应商及物流方都和下游客户是一起的，引发了很多风险。还有把对内的采购和对外的采购加一起，扩大了采购规模，也会降低整个采购成本。还有就是可以把这些供应商当成客户，为供应商提供原材料。

其二，把集团其他子公司的一部分销售给供应链公司；

有些集团自身有一些产业，需要对外销售，这些公司的销售除了自身有销售部门部门或者单独销售子公司外，其实可以把一部分销售交给供应链公司，特别是一些垄断资源的产品。

即使是垄断资源的产品不挣钱，也可以通过整个产品，带动其他产品的销售，也能通过这个产品，开发出其他资源出来。

其三，把集团物流子公司与供应链公司合并；

随着数字化的普及度越来越高、技术越来越强，信息越来越透明，单纯的贸易商价值受到了严重的考验，这不仅仅是大宗贸易商的遇到的痛点，是所有贸易商面临的问题，只不过大宗贸易因为标准化程度高的问题，问题更严重而已。

数字化的普及叠加经济下行、投资放缓，从事大宗的供应链公司，如果只做贸易，未来举步艰难。要想提升自身的价值，就要利用多个工具，进行产业端到端、企业端到端的服务及整合。

这其中，物贸一体化是一个基本的方向，用资金带动贸易，用贸易带动物流，然后互相带动。不仅仅贸易+物流可以实现协同服务客户，也能防范货权风险。毕竟自己的物流要比第三方的更靠谱。

其四，让集团金融公司与供应链公司协同；

供应链公司的业务中，大量的预付、应收，典型的具有金融属性，但是一个供应链公司，不具备金融牌照，在司法支持上，央行征信中心上、融资性贸易上、提供增信上等，非常劣势。

供应链公司通过与集团的金融公司进行协同，可以有效的弥补以上不足，使业务做的更稳。

其五、投资+供应链协同战略；

在把物流公司与供应链公司合并的那块，我们谈到了物贸一体化，但是单纯的物贸一体化其实也不够，必须再利用其他工具。

其他工具中，最核心的其实是投资。拿股权换商权，拿商权换股权，实现股权收益+供应链收益。

投资通过供应链更了解市场，更了解企业，通过供应链能够快速实现收益。

供应链通过投资，稳定商权，提高供应链操作效率，降低风险。

集成供应链+投资，是未来所有供应链公司的发展趋势。

其六、合并同类供应链子公司；

我看很多国企集团，为了做大营收，毫无底线，让所有的公司都要做贸易。一个国企供应链公司跟你我说，他们集团门口是没有狗，如果有条狗，狗如果能做贸易，我相信我们集团也不会这条狗做贸易的。

集图各个子公司都做贸易，短期看着确实是能够迅速做大贸易，但是因为资源不集中，导致风险加大，无法形成产品的规模优势，最终丧失竞争力。

集团应该把集团所有的从事贸易、物流的子公司进行合并，合并成一个子集团或者事业部，集团其他任何子公司不得再从事贸易、物流业务。

在国务院国资委发布的94号文最后一条，也是规定要合并同类贸易子公司。

我看很多一个集团的各个贸易子公司，一个子公司踩过的坑，另外的子公司再踩一次。

03

国企供应链公司核心还是要靠集团

很多国企供应链公司问我，公司怎么发展，未来发展方向在哪里？我几乎回到：

这要看你们集团怎么来看待和支持你们这个子公司了，只靠自己，99%没未来。

俗话说：巧妇难为无米之炊！

没资源就能干起来，人家为什么来国企干，不自己干？

国企供应链公司，不靠集团，靠啥呢？难道去抢嘛？

集团为什么不支持和协同？

因为协同，就要重新分配利益，一个企业调整啥都行，就是调整组织最难，因为涉及到太多的利益了。

很多集团领导，在位置上也待不了几天，谁也不想干这么大得罪人的事。很多国企看着有战略，其实是没有，或者是根本执行不下去。

战略再好也要去人执行，战略动，组织必须动，战略动，组织不动，战略不可能执行下去。不同的战略需要配置不同的组织。

所以，现有的机制下，国企供应链公司，绝大部分都没有未来，能活着就不错了。