领导者的四种性格缺陷，会将组织带入危险境地

过度自信、习惯性肯定的领导者倾向于过度承诺、制定不现实的战略，导致负责执行的人产生不必要的焦虑。这类领导者苦于短视和过度决定论，忽视长期趋势、复杂动态和行业新入者干扰的影响。等他们意识到发生了什么，往往为时已晚，来不及再应对。

戴维的客户约翰是一家中型企业的CEO。他对未来做出大胆激进的宣言，不听其他观点。他不鼓励团队，反而近似疏远团队。戴维提出的第一个行动可以让他意识到自己的处境，但不要求他做出多大的改变：指定一位自己尊敬且经验丰富的行业顾问作为导师。这样为约翰创造了一个安全的环境，用于反思自己计划隐含的假设是否有效。

如果你倾向于对自己的观点过度自信，可以参考以下方法减轻这种习惯性肯定：

◆ 安排辩论和异议

在会议开始时明确询问有无不同意见，表明可以反对。更进一步，安排两个不同的团队——由背景、专业知识和风格不同的人组成——各自展示相反的主张。

◆ 集合有勇气反对你的人

抵御跟一味附和自己的人共事的诱惑。寻找对能力有自信、在目前职位如鱼得水的人，鼓励他们在有不同意见时坦率直言。

◆ 深入体会外部发展情况

投入时间寻找微弱的信号，特别是关于消费者行为和技术创新的信号；观察竞争者的动向；与关键利益相关者交流，充分了解他们关注的问题。

◆ 引入外部的声音

留下既有经验又能保持局外人视角的咨询顾问和前高管，让他们在看到有限或错误的假设时发出警告，质疑不明智的举动。

我们都见过有“新奇事物综合症”的领导者。这类领导者无法抗拒新点子和新风潮的诱惑，渴望那种率先进入未知领域的兴奋。在此过程中，他们让组织精疲力竭，超量挥霍资源，对客户和股东过度承诺。他们会用浮夸的宣言将员工卷入热情的漩涡。但人们一旦看穿他们下星期就会去追逐新创意的秉性，这种热情就会迅速熄灭。他们无法对某一个重点保持长期关注。

罗恩的客户爱德华多，在某全球服装公司担任部门总经理。他以自己推出新产品、影响时尚潮流的开创性成功为荣，但却无法克制自己的冲动，很难冷静地将战略坚持到底，为这个问题付出了高昂的代价。零售商不再信任爱德华多的品牌，仓库里堆满了被拒绝的存货。绝望令他更加冲动。到了最后，他最好的解决方案就是在公司里另找一个更适合发挥自己创造才能的职位。

如果你难以抗拒“下一个新鲜事物”，可以参考以下建议：

◆ 在战略决策过程中增加时间和数据

设置门槛因素，强迫自己停下来。特别是要让别人提出相互冲突的事实，在战略决策过程中留出充分的时间认真讨论。这样可以在行动之前测试你的想法。

◆ 在战略决策过程中增加额外的约束，让别人主持决策

要意识到虽然你可以凭直觉给出许多创意，但你自己并不适合主导战略规划流程。在身边安排有原则的领导者，他们可以用你平时会回避的方法发展、审查和尝试战略机遇。这样可以公开测试你的观点，在此过程中建立信赖。

◆ 注意风险因素和资源需求

要格外留意自己的创意内在的风险，花时间弄清楚具体实施需要投入多少能力和资源。多听听悲观者的意见，充分理解涉及的风险。

◆ 把握住你所追求的兴奋感的核心

新点子和随之而来的多巴胺影响会让人上瘾。深入挖掘自己的动机，寻找这种兴奋感满足了什么深层需求。在爱德华多的例子里，我们发现他的身份认同深植于要当时尚先锋的观念，依赖既有想法让他觉得自己无能。

一些领导者建立了高度控制的环境。所有工作和所有人都要按照规定的方式运转和行动。这类领导者难以容纳非传统的新颖视角。这种环境会让员工无法发声，因此只能制定出几乎没有发展前景的低风险战略，免得遭到领导者的严厉批评，放弃探索创新。执行战略时，战战兢兢的组织不敢尝试任何新事物，改变的速度很慢，甚至根本不可能实现改变。

戴维的客户萨拉是一名典型的控制型领导者。会议被精确安排，她的日程也排得很紧，只跟精挑细选过的人交流。她发现自己被排除在创意讨论之外，其他人认为她没有能力探索自己视野外的领域。维持高强度控制令她（以及支持她的人们）精疲力竭，并且影响了她的健康。久病之后回归职场，她发现下属在自己不在的时候表现得很好。于是她开始反思可以在哪里放松控制，把空出来的时间用在其他更好的地方。

要减轻过度控制的倾向，可以参考以下方法：

◆ 增加透明度

分享更多关于业务表现及活动进程的信息和洞见。这样可以促进信赖，并且让其他人投入时间，帮助他们减轻不确定感和对他人动机的忧虑。

◆ 承担有限度的风险

找一些不敏感或不重要的场合，尝试赋权他人、分担责任的新方法。

◆ 让信赖的同事测试自己的观点

学会向自己尊敬的人传达自己的想法和观点，逐渐将其他人纳入这个交流圈，你会发现这样的交流不仅能帮助自己提升最初设想的质量，还可以更好地说服别人接受。

◆ 思考自己对好奇心的反感

花时间想一想职业生涯乃至人生中可以解释自己控制倾向的事情。你是否在模仿上司的风格？控制是你对冒名顶替综合症的反应吗？你是否曾在表现出好奇心的时候受到过批评？想一想，这类经历如何阻碍你充分发挥才能。最重要的是，设法克服过往经历的负面影响。

每一位领导者都会偶尔遭遇信心危机，但部分领导者总是忍受着巨大的自我怀疑。他们担心别人对自己的想法，焦虑自己无法满足别人的期望。很多人设法用自信的面具和谨慎的行动遮掩这种深层心理，一些人表现得异常友好。用友好的欣慰换取他人的尊重，能减轻这类领导者内心深处对失败和拒绝的恐惧。

这类领导者会对战略产生特殊的负面影响。他们总是被更强势的领导者利用，被哄骗着答应所有要求。而且很多不安型领导者害怕失败，最终陷入“分析瘫痪”，一味努力减轻只有他们自己能看到的风险。他们总是把过去的失败作为现在担心风险的基础，不管过去的失败已经过去了多久、在那之后吸取了怎样的教训。

罗恩以前的客户琳达就是这样一个例子。她在一家正在发展的清洁能源公司担任首席营销官，负责重新定位公司品牌、服务多个新市场。她的背景经历完全能胜任这项工作，但她对失败的忧虑影响了其他人的信心。CEO希望她拿出完善的想法和推荐，但她一直只给出“草案”，借口是鼓励团队成员的自主性，其实真正的动机是难以满足的对肯定和认可的需求。她的不安导致多次市场投放延迟，品牌传递的信息也不明确。所幸，罗恩帮助她找到了自己恐惧的根源，成功转向，挽回了一些损失。

如果你苦于自我怀疑和焦虑，可以参考以下方法，减轻战略受到的影响：

◆ 把握这份恐惧的核心

可以在教练或治疗师的帮助下，认识到这种无处不在的不安代表着未解决的深层问题。琳达找到了自己需要他人肯定的源头，最终对自己的能力有了更客观的认识。

◆ 设想最坏的情况和最好的情况

不要觉得失败是灭顶之灾，要利用可靠的数据设想切合实际的场景，预测目前在考虑的战略可能带来哪些结果。

◆ 关注机遇

不要一味关注哪里可能出错、别人可能对你有什么不好的看法，要强迫自己看到正在探索的机遇好的一面。可能出现的最好的结果是什么？组织能获得怎样的益处？这样一来别人会如何赏识你？

◆ 回忆过去的成功经历

有时平息高度不安的最佳方法是想一想过去的成功。你在哪里遇到过相似的选择，最终顺利解决？现在可以借鉴当时的哪些经验？请可以信赖的第三方为你提供关于过去经历的客观视角。

所有领导者都有一些性格上的缺陷。这是我们人格的一部分，可以借这些弱点与我们领导的其他人建立联系。可是，如果缺陷的影响太大，可能会对我们构建的愿景和正在实施的战略产生巨大的负面作用。对于一些人来说，问题不是“哪部分才是真正的你”，而是“什么时候才是真正的你”。要在竞争之中将自己的热望在公司付诸实践，注定会遇到许多障碍。不要让自己的性格也成为障碍之一。