十年，中国科技巨头落下与升起的关键时刻

2014年9月，阿里巴巴集团成功登陆纽交所，市值高达2383.3亿美元，成为当时全球市值最大的互联网公司3年后，当腾讯市值超过Facebook坐稳全球第五大科技公司宝座时，中国互联网巨头在全球科技产业中的重要角色和影响力开始获得更进一步的注意。而到了2019年，华为凭借全球8588亿元的收入，成功跻身全球最大的通信设备企业时，来自中国的一切似乎变得更加势不可挡。然而，更大的惊喜还在后面。在之后的5年中，字节跳动以令人咋舌的增速刷新人们的认知，不仅成为全球市值最高的独角兽公司，也真正意义上成为第一家征服了全球市场的中国互联网公司。

中国用几十年的时间走完了发达国家几百年才完成的工业化路程，当然也需要在同样短的时间里消化相同多的问题。在过去的十年中，全球化进程加速推进，中国科技公司的治理与发展的道路上，始终伴随着来自内部与外部的压力与不确定性因素。就在上周，美国众议院以352:65的投票通过了一项法案，要求字节跳动剥离TikTok，否则TikTok将被美国市场应用商店下架，这一事件似乎将中国科技公司推至了前所未有的关键时刻。

无论结果怎样，中国科技公司的新周期与竞技再次悄然出现。在此之际，福布斯中国为您盘点这些最有价值的公司在过去10年中颠覆管理理念、引领行业变革的过程。

作为其发展“下一代管理”的五年努力的一部分，德鲁克论坛（Drucker Forum）上周提交了一份进展报告。该论坛将于今年11月在维也纳举行，会议主题将围绕“为新的价值创造和创新水平而管理”，特别聚焦“知识工作者”。

一个史诗级逆袭的开始

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任正非称，“军团”模式是从谷歌那里汲取的灵感。这一模式将基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全部汇聚在一个部门，共同致力于缩短产品进步周期，实现业务的精细化和高效化。

在经受极端制裁后，华为召开了 “没有退路就是胜利之路”的成立大会。任正非希望通过奋斗和牺牲，为华为赢得未来30年的和平发展环境。华为的转折点在于业务板块的重新组合，这家公司首次提出了“军团”概念。华为的“五大军团”包括海关和港口、智慧公路、数据中心能源、智能光伏、煤矿军团。

更早地嗅到了危机，但最后也着急

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马化腾的一则内部讲话引发了广泛关注。他直言不讳地指出：“留给某些业务的时间不多了，不要再跟我说买量的事。”

2018年，腾讯启动了公司的第三次架构调整，也是其历史上最大的一次调整。原有的七大事业群经过重组，精简为六大事业群，同时，腾讯前瞻性地新增了云与智慧产业事业群（CSIG）和平台与内容事业群（PCG）。在这次变革中，腾讯还设立了技术委员会，旨在打造一个更加开放的技术生态。这无疑是腾讯业务聚焦、战略升级的一个崭新起点。

化零为整与更年轻

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CEO王兴表示，将追求更大概率、更大面积的内部人才成长，下一个十年，要让新一批管理者成长起来。

今年2月，美团CEO王兴发布内部信宣布新的组织架构调整。3月，美团成立平台产品部，整合公司到店、到家等设计部门资源。次日，美团宣布新一轮业务负责人轮岗，涉及到店餐饮、外卖等业务。美团继续化零为整，培养年轻化人才。

对抗“变大”

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梁汝波在2024年年度全员大会上强调，字节跳动在2024年的关键词是“始终创业，逃逸平庸的重力”。

2021年梁汝波开始担任字节跳动CEO，并在当时火速展开了一系列组织结构的调整，实行业务线BU化，构建了六个业务板块：抖音、大力教育、飞书、火山引擎、朝夕光年和TikTok，相关业务板块负责人均向梁汝波汇报。然而，就在今年，随着张楠出走剪映，抖音的增长势头似乎已触及瓶颈。

困难可以很具体

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周受资称：“我们有1.7亿用户，TikTok是一个自由表达自我的平台，为美国700多万企业赋能，我们的平台对依赖TikTok维持生计的小企业主、激励数百万学生学习的教师以及在TikTok上发现和寻找快乐的每个人都很重要，我们将持续为你们而战、为你们倡议。”

2020年3月12日，字节跳动创始人兼CEO张一鸣宣布了组织结构的重大调整。在这次调整中，国内业务被托付予张利东和张楠，而张一鸣则将更多精力倾注于全球管理团队的完善和全球战略的拓展，此举标志着字节跳动全球化战略的进一步深化。2021年4月30日，周受资加入字节跳动出任TikTok首席执行官，他面对的挑战从来没有消失过。

一个被誉为载入商业历史的“分拆”

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蔡崇信在今年2月的一个采访中表示，“我们不像以前那样自信，我们感受到了竞争压力，但现在我们回来了。”

去年，阿里巴巴宣布了“1+6+N”改革框架，其中包括设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活等多个独立板块。每个板块都将在董事会的引领下，由各自的CEO负责，自主面对市场的挑战。这一重大转变，标志着2015年阿里巴巴首次提出“大中台”战略正式告一段落，迎来了新的历史节点。

在这场声势巨大的组织变革结果还未见分晓。但作为中国最“资深”的互联网公司之一，从他们决定分开时，其他就已经不再重要了。

消失的“他”

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黄峥曾经说：“桌上的人不愿意你上来，桌下的人也不愿意你上去，我必然会受到双重打击；再加上成长速度太快，我们会在短时间内面对淘宝十年里面对的所有问题。” 而今天在陈磊与赵佳臻领导下的拼多多已经不那么“年轻气盛”，也终于有机会重新审视，如何过好自己的中青年。

2020年，黄峥卸任拼多多的CEO。半年后，黄峥不再担任公司董事长，同时放弃了对这家公司的绝对控制权。随着他的淡出，拼多多开始从一家有着创始人绝对光环的明星公司变成了一家由董事会集中决策、核心团队共同管理的新组织。

今年4月，拼多多正式迎来管理架构上的双核时代。两年多以前，黄峥把CEO的位子交给陈磊，如今赵佳臻开始与陈磊一同管理这家公司。

以下是来自德鲁克论坛（Drucker Forum）的进展报告：

新的管理实践需要“改变我们的心态”、“重新锚定我们的优先事项”，以及“颠覆我们的思维方式”。这些演讲将帮助我们对全球最有价值、增长最快的公司的思维方式进行复盘。

 1. 我们目前的管理体系已经失灵

“我们必须承认，”德鲁克论坛主席理查德·斯特劳布（Richard Straub）在会议一开始就表示，“我们需要修复那些基本上被认为已经支离破碎的体制。从绩效和信任的角度来看，它们都是不完整的。它们为什么会崩溃？因为管理不善。”

人力资源专家、高管教练塔米·埃里克森（Tammy Erickson）说：“在过去一个世纪里，我们已经学会了如何发展规模，学会了管理效率，以及如何从我们的系统中剔除最微小的成本因素的各种方法。我们真的很擅长这类事情。那么问题来了，为了在本世纪脱颖而出或出类拔萃，我们需要擅长这些事情吗?答案是响亮的否定。”

 2.  “下一代管理”意味着颠覆我们的思维方式

“如今每家公司都在思考：我要如何变得更有创新精神，更有协作精神，更能感知我的客户？因此，这是另外一套技能。我们必须重新锚定我们现在的最优先事项，因为我们的大多数组织和领导方法都是围绕效率和规模等因素进行优化的。从根本上说，它们就是为了实现这一点而成立的。然后，我们就像粘口香糖一样，在边边角角上附加了创新之类的东西。但这是行不通的。”埃里克森说。

“我们的企业是为了提高效率而优化的，”埃里克森说，“这意味着专业化、组织孤岛和等级森严的沟通。而创新的要求恰恰相反。因此，我们必须愿意颠覆我们设计组织和领导组织的思维方式。如何在组织中更广泛地应用这一点？这就要求我们改变思维方式，我认为我们可以做到。”

“所以你必须有协作网络，”她继续说。“你必须有足够的灵活性去做这件事，而且你必须想要做这件事。人们必须对此上心。他们必须做出选择。我们需要与思考相关的活动来取得成功。然而，很多公司仍在继续运用工业化理念来管理思维过程。有时候，坦白说，这让我哭笑不得，因为公司坚持要制定明确的流程，用各种步骤和效率指标进行监控。而这些东西只会扼杀创新。”

 3.  世界上最有价值的公司已经接受了新的思维方式

将于2024年11月在维也纳举行的德鲁克论坛的主题宣布为“为新的价值创造和创新水平而管理”，特别聚焦“知识工作者”。

因此，这是一个思考和消化世界上最有价值和增长最快的公司在颠覆他们对价值创造和创新的看法方面已经取得的非凡进展的机会。

正如埃里克森女士所预料的那样，这些公司已经开始转变他们对设计和领导组织的思考方式。在这些公司中，管理不再仅仅是一套方法、流程和结构。

这些公司认识到，世界主要在三个方面发生了变化。互联网首先为企业提供了新的创新可能性，然后为客户提供了更多的选择，最后又为企业提供了建立在网络效应基础上的新商业模式的潜力。因此，增长最快的公司大多体现出了不同的、以客户为导向的思维方式，这有助于激励员工，为客户创造巨大的价值，并促进经济发展。

这些公司用来描述新思维方式的术语各不相同。苹果谈到了一种不同的“文化”。微软谈到了“成长思维”、“同理心”和“价值观”。亚马逊谈到了“从客户出发”。LVMH集团的首席执行官伯纳德•阿尔诺（Bernard Arnault）谈到要给设计师“不受限制的自由”。在诺和诺德，首席执行官周赋德（Lars Fruergaard Jørgensen）和他的团队不断进行重大创新，取得了非凡的财务业绩。

不仅仅是大公司。像诺华（Novartis）这样的中型公司和像Matt Black Systems这样的小型公司都在走类似的发现之路，只是规模不同。

当我们用思维方式来指导我们的系统时，我们就避免了被我们的系统控制。

• 商业目标

商业目标是这些新思维模式的关键。彼得•德鲁克（Peter Drucker）在1954年写道：“商业的目标只有一个有效的定义：创造客户。”在接下来的半个世纪里，各个公司对他的见解只是口头上表示赞同。但在过去的25年里，最有价值和增长最快的公司纷纷将为客户创造价值作为公司的首要目标。

科林·布赖尔和比尔·卡尔在《逆向工作》(Working Backwards，2021年出版）一书中谈到亚马逊所谓的“顾客至上……长期增长的最佳方式是把顾客放在第一位。”

在《刷新：重新发现商业与未来》（Hit Refresh）一书中，萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）担任微软首席执行官时“谈到要为我们的客户以及他们未阐明和未满足的需求建立同理心。”

在《苹果内幕》（Inside Apple）一书中，作者写道：“消费者理所当然地喜欢苹果，因为它的产品给他们带来了快乐。”

• 自组织团队和个人

一旦最有价值和增长最快的公司开始把为客户创造价值放在首位——这也是一个员工们很容易接受的目标——他们就会很自然地把棘手的大问题分解成一批批的小问题，由跨职能的自主团队来完成，并迅速从客户和最终用户那里获得反馈。

• 能力网络

在这些企业中，企业往往被视为一个能力网络，从而颠覆了企业作为垂直权威等级体系的概念。最有价值和增长最快的公司往往倾向于转向灵活的能力网络，自组织团队之间有明确的接口。

能力网络取代权威等级制度。图片来源：GETTY

• 心态也会改变公司的流程

在工业时代的公司里，传统的方法和流程几乎是神圣不可侵犯的。但在过去的25年里，最有价值和发展最快的公司已经开始简化每一个流程，以支持新的思维方式，特别是在知识工作方面。

领导民主化。现在每个人都是领导者，而不仅仅是高层。

战略不再仅仅是“应对竞争”，而是不断寻找新的商机。在这种过程中，人才比战略更重要。

鼓励创新以满足未得到满足的客户需求。

人力资源摆脱了过去作为控制者的角色，成为一种能够创造价值的职能。

将预算从毫无益处的“组织孤岛之争”中拯救出来，并可用于增强价值创造。

 4. 一种新的管理范式正在出现

“下一代管理”不需要从零开始发明新的管理模式。正如彼得•德鲁克（Peter Drucker）在1997年所写的那样：“如果我们向窗外望去，就能看到那些已经存在但尚未被看到的东西。”

我们看到的是，美国和欧洲的大量大、中、小型企业都在证明，不同的思维方式能够更快地创新、更高效地运营、调动更多资源、吸引更多人才、更容易赢得客户、为新事业筹集更多资金。

作为消费者，我们大多接受了这些公司的产品和服务，它们改变了我们的工作方式、娱乐方式和生活方式。虽然没有人能预测未来，监管问题也有待解决，但这些变化似乎注定要持续下去。

一个相关的问题是，以工业时代的管理和思维方式运营的企业如何，甚至是否能够过渡到新的模式。

德鲁克论坛通过知识工作者的价值创造和创新来识别和传播“下一代管理”，而这种努力在此过程中可以做出重大贡献。

图1:截至2024年1月25日，美国、欧洲、中国和日本市值最高的公司。图片来源：STEPHEN DENNING; SEEKING ALPHA